Wie gehen Sie eigentlich mit Kritik um? Stellen Sie sich regelmäßig der Kritik Ihrer Kollegen und Mitarbeiter? Der neue HR-Report von Hays hat dazu etwas Außergewöhnliches herausgefunden.
Unternehmenskultur: HR-Thema Nr. 1
81 Prozent der Befragten stimmten demnach der Aussage zu, dass der offene Umgang mit kritischen Themen in der Kommunikation von besonderer Bedeutung sei. Nur an der praktischen Umsetzung hapert es, die halten lediglich 23 Prozent der Befragten in ihrem Unternehmen für gelungen. Eine solch große Diskrepanz ist wahrlich bemerkenswert.
Groß ist die Diskrepanz auch, was die „Wertschätzung in der Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern“ anbelangt. 72 Prozent halten sie für bedeutsam, aber nur 39 Prozent für gut umgesetzt. Die „Etablierung einer Feedbackkultur“ halten 69 Prozent für wichtig, aber nur 29 Prozent für umgesetzt. Den Stellenwert dieser Themen sollte man dabei nicht unterschätzen. Die interne Kommunikation prägt ein Unternehmen maßgeblich – ja, sie ist laut Report sogar der wichtigste Baustein für die Unternehmenskultur. 41 Prozent der Befragten sagen daher auch, dass die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur das momentan wichtigste HR-Thema ist.
Das alles bedeutet: Viele Führungskräfte haben die Bedeutung von guter Kommunikation erfasst, wissen aber nicht so recht, wo sie in der Praxis ansetzen sollen. Denn dass sich die oben genannten Ziele nicht einfach per Knopfdruck realisieren lassen, darüber herrscht Einigkeit. „Die Kritik ist leicht, die Kunst ist schwer“, wusste schon der französische Dichter Philipp Destouches im 18. Jahrhundert.
Ich frage mich daher, welche konkreten Schritte wichtig sind, um die Kommunikation im Unternehmen zu verbessern. Wie erreiche ich all diese Ziele – Artikulation von Kritik, Feedbackkultur und Wertschätzung? Denn irgendwo muss man irgendwann irgendwie damit beginnen. Hier sind einige Maßnahmen, die sich in unserem Unternehmen bewährt haben:
Unternehmenskultur: 5 Aspekte, die wichtig sind
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Feedbackgespräche
Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind als Statusupdates sinnvoll. Wo stehen wir, was haben wir gemeinsam erreicht, was haben wir vor? Aber sie bieten zugleich eine gute Gelegenheit, um Mitarbeiter zur Kritik zu ermutigen. Was gefällt Ihnen weniger? Was können wir, was kann der Vorgesetzte besser machen? So kann auch Konflitpotenzial kanalisiert und intern – head to head – behandelt werden, ohne dadurch einen Schwelbrand zu entfachen, der sich in der ganzen Firma ausbreitet. Und: Ein Feedbackgespräch sollte nicht nach Top-Down-Prinzip erfolgen, nicht hierarchisch nach dem Motto: „Ich frage, du antwortest“. Es sollte auf Augenhöhe stattfinden. Das ist leichter gesagt als getan, kann aber eingeübt werden. Wir haben aktuell wieder eine Feedbackrunde. Immer wieder betonen Mitarbeiter, dass sie Vorschläge einbringen können und ihre Ideen auch angehört wird. Man muss sie nicht immer umsetzen, aber ernst nehmen sollte man sie schon.
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Vertrauen
Fehler lösen Kritik aus. Erst recht, wenn man sie zweimal begeht. Damit will ich sagen: Niemand muss seine Mitarbeiter und Kollegen mit Samthandschuhen anfassen. Zu viel Harmonie kann lähmen. Aber: Das grundlegende Gefühl, jemandem zu vertrauen, seine Leistung wertzuschätzen, das sollte man durch entsprechende Mitarbeiterführung vermitteln. Mitarbeiter sind engagierter, wenn man ihnen vertraut, auch ihre Identifikation mit dem Arbeitgeber wächst. Erwünschter Nebeneffekt: Wer für seinen Job brennt, ist eher bereit, auf Missstände hinzuweisen – und Kritik zu üben.
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Eigeninitiative
Mitarbeitern Entscheidungsspielraum lassen, einen groben Rahmen formulieren, in dem sie selbst bestimmen dürfen, ihnen nicht jede Entscheidung diktieren. Das ist enorm wichtig. Natürlich erhöht das auch das Risiko für Fehler, denn nicht jede Entscheidung eines Mitarbeiters ist genial (die von Führungskräften auch nicht!). Ein guter Führungsstil ermutigt dennoch zu Eigenständigkeit und Eigeninitiative – und dazu, neue Ideen vorzubringen, Feedback zu geben, Kritik zu äußern. Das ist ein klassisches Win-win, denn es hilft am Ende allen. Durch Freiräume und Verantwortungsverteilung befähigt man Mitarbeiter, sinnvolle Entscheidungen zu treffen und nicht nur an einem Regelwerk festzuhalten. Man macht Adler aus ihnen statt Enten, wie es Ken Blanchard mal so schön formulierte.
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Partizipation
Als Unternehmer kann – und will – man nicht jede Entscheidung von der ganzen Belegschaft absegnen lassen. Das heißt nicht, dass man nicht proaktiv um Rat und Feedback bitten darf. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter um deren Meinung – zu großen strategischen Fragen, zu kleineren Alltagsproblemen, auch zu Fragestellungen, mit denen sie in der täglichen Arbeit kaum Berührungspunkte haben, vielleicht sogar zu privaten Themen. Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt und ernst genommen – auch wenn man nicht gleich jeden Rat von ihnen annimmt.
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Smalltalk
Das ist mein liebster Punkt. Im Hays-Report heißt es, dass gerade „die Bedeutung der kurzen Gespräche in Kaffeeecken kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden“. Sie seien „in hohem Maße kulturstiftend“. Dem bleibt eigentlich nicht hinzuzufügen. Sparen Sie nicht an der Kaffeemaschine, richten Sie eine schöne Kaffeeküche ein, in der man gerne fünf Minuten verweilt und plaudert. Klingt simpel, ist für die Unternehmenskultur aber ein großer Gewinn.
